Maloche blogt

Das immerweitere Differenzieren von Wissensinhalten, Expertenbildungen und Arbeitsgruppen macht einen Austausch nötig, bei dem in Vorträgen und Referaten Ergebnisse dargestellt und generiert werden müssen. Nicht jedem fällt es leicht, vor einer Gruppe zu sprechen. Ein paar Tipps, um dem Moment angstfrei und eloquent zu begegnen:

• Verstecken Sie sich nicht hinter einem Tisch vor der Gruppe. Schon durch Ihre Präsens bekommen Sie Aufmerksamkeit. Stellen Sie sich direkt vor die erste Reihe, bei Sitzordnungen in U-Form schließen sie das Quardrat. So gehen Sie schon allein durch Körpersprache in Kontakt und sind für jeden gut sichtbar

• Machen Sie sich klar, dass sie vorbereitet sind und als Experte mehr wissen, als Ihre Hörerschaft

• Variieren Sie Ihre Stimmlage. Betonen Sie wichtiges durch anheben oder verlangsamen Ihrer Sprechgeschwindigkeit

• Seien Sie Vorbild, stellen Sie eine positiv partnerschaftliche Atmosphäre her. Ihr Verhalten prägt die Gruppe

• Stellen sie fördernde und fordernde Fragen, damit Wissens- und Erfahrungspotential der Teilnehmer in die Gruppe fließen und das Thema spannend bleibt.

• Richten Sie Fragen pauschal an die Gruppe. Nicht jemanden rauspicken

• Regeln Sie vorab, wie und wann Sie Zwischenfragen handhaben wollen: Am Ende Ihres Vortrags oder als Wortmeldung zwischndrin

• Sorgen Sie dafür, dass immer nur einer redet und achten Sie auf die Reihenfolge der Wortmeldungen

• Geben Sie Fragen an den Moderator, an die Gruppe zurück, Fachfragen an „Experten“, Arbeitsgruppen. Moderieren Sie, wenn nötig. Das nimmt auch Ihnen Druck, für alles verantwortlich zu sein und alles wissen zu müssen

• Bleiben Sie ruhig und gelassen. Gehen Sie sachlich auf „dumme“ erscheinende/ aggressive Fragen ein

• Bringen Sie ähnliche Themen, Fragen, Meinungen zu einem Dialog der Teilnehmer untereinander

• Störungen haben Vorrang. Unterbinden Sie Zwiegesprächen durch nachfragen: Wenn zum Thema, mit einbinden, sonst nach „ermahnen“ auf in der Gruppe getroffene Regel aufmerksam machen. Evtl Regeln ändern

• Fassen Sie Zwischenergebnisse zur Orientierung zusammen, leiten Sie die nächsten Schritte durch richtungsweisende Frage ein

• Geben Sie Beiträge, die nicht zum Thema gehören in einen „Ideenspeicher“, kommen sie später mit der Gruppe darauf zurück. (nicht vergessen!)

• Üben Sie mit und vor Freunden. Das ist kein Scherz und leicht umzusetzen: Jeder referiert sieben Minuten lang über irgendein Thema: dem Vorzug vegetarischer Ernährung, das Erleben der Fußball EM, Spritpreise, etc. Sie werden sich wundern, wie kurz die Zeit ist. Vergeben Sie dazu drei Aufgaben an Beobachter. Person I achtet auf Ihre Körpersprache (wie offene/ aufrechte Haltung, Präsens zur Gruppe, Blickkontakt, Handhaltung, ruhige Mimik, ruhige Gestik, Lächeln). Person II hat den Auftrag, die Sprache zu beobachten (wenig Lückenfüller „ähm“, wenig Wortwiederholungen, natürlich und nicht aufgesetzt, wenig Umgangssprache). Person III beurteilt den Inhalt (Nachvollziehbar? Überzeugend? Auf Fragen geantwortet?) Nach dem Vortrag folgt ein Feedback der drei Personen und ein Endliches des Referenten über sein Empfinden zu der Gruppe und seiner Präsentation

Feedback, auf deutsch Rückkopplung, gibt die Möglichkeit, jemandem zu sagen, oder zu erfahren, wie Sie ihn, oder er Sie, sieht. Natürlich ist die Sichtweise rein subjektiv und erhebt keinen Wahrheitsanspruch. Es geht nicht um das Urteil eines „falsch“ oder „richtig“. Methodisch allerdings ein Feedback richtig zu geben, kann nicht nur hilfreich sein, wenn die Partnerin nach dem Gefallen des neu erstandenen Traumkleides fragt. Gerade wenn es darum geht, Verhalten zu analysieren, zu interpretieren und neue Wege aufzuzeigen, Verhaltensänderungen anzuregen und Potentiale sichtbar zu machen, hat sich diese Form etabliert. Feedback fördert die offene Kommunikation, verbessert die Atmosphäre und allgemein Zusammenarbeit. Die Kunst ist, den richtigen Ton zu treffen, mit „jemandem die Meinung sagen“, ist es nicht getan.

Feedback geben

• Formulieren Sie Ihre Aussagen in Ich-Botschaften. Das ist persönlicher, birgt einen hohen Selbstoffenbarungsanteil und übernimmt Verantwortung für das Gesagte. („Ich habe das Gefühl, dass du…“, statt „Du machst immer…“.) Wir wissen eben nie, was die Vorgeschichte zu einer Handlung ist

• Geben Sie nur dann Feedback, wenn es gewünscht wird

• Seien Sie bei Ihren Äußerungen ehrlich

• Begegnen Sie Ihrem Gegenüber mit Wohlwollen und Respekt

• Jeder sollte gestärkt aus einer Feedback-Situation gehen. Bleiben Sie konstruktiv, beginnen Sie mit den Stärken des Feedback-Nehmers

• Motivation und Konstruktivität sind wichtig! Der Empfänger soll sich weiterentwickeln können. Bringen Sie neue Aspekte ein, statt gebetsmühlenartig zu wiederholen

• Probleme haben Vorrang: Geben Sie Ihr Feedback zum richtigen Zeitpunkt, kontextabhängig

• Seien Sie sich darüber im Klaren, dass Sie sich in Ihren Annahmen auch irren können. Bilden Sie Ihr Feedback entsprechend „reversibel“

• Stellen Sie Ihre individuellen Wahrnehmungen, Gefühle, Meinungen dar, ohne zu urteilen

• Das Feedback stellt einen Jetzt-Moment dar. Es ist jederzeit veränderbar. Achten Sie darauf, umsetzbare Anregungen zu geben, neue Sichtweisen zu konstruieren

• Bleiben Sie sachlich korrekt, nehmen sie Bezug auf eine konkrete Situation und teilen Sie „das Ganze“ in Etappen und Teile ein

• Das heißt auch, in verdaubaren Happen zu reden und den Empfänger nicht zu überschütten

• Formulieren sie beabsichtigte Veränderungen oder Kritik als Wunsch. Denken Sie daran, dass sie konstruktiv ein Verhalten „kritisieren“, nicht die Person.

Feedback nehmen

• Geben Sie eindeutig zu verstehen, ob und wann Sie Feedback wünschen

• Sehen Sie das Feedback als einen Weg an, der einen Teil näher beleuchtet. Gehen Sie nicht in eine Verteidigungsposition. Es sollte vom Geber weniger persönlich gemeint sein. Wenn es jedoch so scheint, teilen Sie sich mit. (s. Feedback geben)

• Bleiben Sie ruhig und konzentriert. Niemand will Ihnen etwas

• Begegnen Sie Ihrem Gegenüber mit Wohlwollen und Respekt

• Sehen Sie das Feedback als Chance. Wie und Wo erfahren Sie sonst etwas über Ihre Aussenwirkung?

• Hören Sie erstmal zu, das ist schwerer als es scheint. Unterbrechen Sie nicht und Schwächen Sie sich nicht durch plötzliche Rechtfertigungen und Erklärungen. Warten Sie das Feedback ab

• Fragen Sie nach bei Unklarheiten und vergewissern Sie sich durch Rückfragen und Zusammenfassungen, ob Sie alles richtig verstanden haben

• Geben Sie dem Feedback-Geber ein Feedback darüber, ob seine Äußerungen für sie konstruktiv, produktiv und brauchbar waren

• Nehmen Sie die Anregungen mit und nutzen Sie die Chance, einen Appell, eine Unterstützung, einen Wunsch zu formulieren, um etwaige Verbesserungen durchführen zu können. Jetzt ist der Moment eines Austauschs. Seien Sie Teil des Prozesses. Was brauchen Sie, um das Feedback umzusetzen? Was erleichtert Ihre Situation?

• Danach: Überlegen Sie noch mal in Ruhe, was Sie aus dem Feedback ziehen können. Was haben Sie erfahren, gibt es Kongruenzen zu Ihrer ehrlichen Selbstkritik und entscheiden Sie, welche Anregungen Sie schließlich umsetzen wollen

Mal im Ernst: grenzt es nicht an ein Wunder, dass wir überhaupt miteinander kommunizieren können? In einer Welt, die jeder nach seinen Erfahrungen, Erlebnissen, Begegnungen, Erwartungen, Prägungen, aus Freude und Leid selbst konstruiert hat? Und die deshalb für jeden anders aussieht? Ein lauer Sommerabend mit Freunden im Garten, bei Rotwein und guten Gesprächen, und plötzlich kippt die Stimmung, weil Inga meine Aussage über langsame Autofahrer als versteckten Appell versteht, schneller zu fahren. Ausdruck ist subjektiv. Und auf wie vielen Ebenen wir uns mitteilen und das Verhalten unseres Gegenübers interpretieren, wissen wir wohl nicht erst seit Watzlawick oder Schulz von Thun. Umso wichtiger ist gerade in der Job-Welt, eine klare Sprache zu finden, um den anderen zu verstehen und sich verständlich mitzuteilen.

Mir sind dabei wieder die Gesprächsregeln von Ruth Cohn eingefallen. Ruth Cohn hat das Modell der Themenzentrierten Interaktion entworfen (TZI).

Jede Situation in einem Gruppenprozess wird von vier Faktoren bestimmt:

• vom ICH jedes Einzelnen: seinen Gefühlen, Gedanken und Wünschen, auf sich selbst zu achten und sich einzubringen. Wo stehe ich- persönlich und in der Gruppe? Wie fühle ich mich in der zu bearbeitenden Sache? Was kann ich und was will ich- mit mir, der Gruppe, der Sache?

• vom WIR der Gruppe: Wahrnehmung der anderen Teilnehmer in ihren verschiedenen Beziehungen; offen zu sein, in Kontakt zu treten. Wo stehen die Anderen- persönlich und in der Gruppe? Was fühlen die einzelnen TN? Was bringen die TN mit und was wollen sie? Wo steht die Gruppe- im Prozess und in der Sache? Was kann die Gruppe leisten?

• vom ES des Themas, der Aufgabe: Worum geht es konkret? Was ist von der Sache her möglich und wünschbar? Was macht die Aufgabe mit mir und der Gruppe? Wie kann der Prozess angegangen und entschieden werden?

• Von der UMWELT (GLOBE): als Summe der beeinflussenden sozialen und gesellschaftlichen Bezüge der einzelnen Gruppenmitglieder. Ich, Wir und Thema werden im Zusammenhang und in Abhängigkeit von der Umwelt gesehen. Wieviel Zeit steht zur Verfügung? Wie lässt sich die Atmosphäre beinflussen- was muss hingenommen, was kann gestaltet werden? Lassen sich Störquellen im Vorfeld reduzieren oder ausschalten?

Mit dem Wissen im Hinterkopf lassen sich folgende Gesprächsregeln aufstellen:

• Vergegenwärtigen Sie sich Ihre Ziele und überlegen Sie, wie Sie zum Gelingen beitragen können.

• Riskieren Sie Offenheit, andere werden sich anstecken lassen. Gemeinsam schaffen Sie eine fruchtbare Arbeitsatmosphäre.

• Übernehmen Sie Verantwortung für Ihre Beiträge und sagen Sie „ich” statt „man”.

• Sie bestimmen selbst, wann und was Sie sagen und worauf Sie sich einlassen möchten. Trauen Sie sich, jederzeit (auch ohne Gründe) „Nein, das möchte ich nicht…”zu sagen.

• Die anderen verstehen Sie besser, wenn Sie nicht verallgemeinern. Sprechen Sie so konkret wie möglich. Reden Sie von sich, statt nur zu fragen.

• Unterbrechen Sie das Gespräch, wenn Sie nicht mehr folgen können (aus Ärger, Langeweile, Unkonzentriertheit). Verbalisieren Sie die Störung, die Meisten empfinden ähnlich.

• Sprechen Sie alle direkt an und suchen Sie Blickkontakt.

• Halten Sie sich mit Interpretationen von anderen zurück, teilen Sie stattdessen mit, was der Beitrag in Ihnen auslöst.

• Vermeiden Sie Seitengespräche und bringen Sie den Beitrag direkt in die Gruppeein, damit sich niemand ausgeschlossen fühlt. (Verdacht, hinter dem Rücken zu reden; Misstrauen)

• Achten Sie darauf, sich wohl zu fühlen und am Thema zu sein.

Nicht alle Regeln werden so im Gespräch zu befolgen sein, aber in Momenten erhitzter Diskussion können Sie mit dem Bewusstsein eines Aussenblicks für manch dankbare Entschärfung sorgen..

Wie schaffen Sie es, aus Ihren Träumen reale Ziele zu kreieren und diese auch zu erfüllen?
Es gibt verschiedene Theorien und Methoden, um seinen Träumen näher zu kommen, eine davon will ich hier vorstellen, da sie nicht viel Aufwand braucht und schnell praktisch umgesetzt werden kann. Das Ziel ist nichts weiter als die Verwirklichung des Traumes, und so simpel das klingt, so schwierig zeigt sich uns oft die Umsetzung.

1. Der Weg zum Ziel

• schreiben Sie ihre Ziele auf, tabellarisch, untereinander.

• suchen Sie sich realistische Ziele, die Sie erreichen können.

• formulieren Sie messbare Ziele: reich sein, ab einer Millionen Euro, statt „glücklich sein“.

• formulieren Sie konkrete Ziele: bis zum 31.12.2008 habe ich ein Haus mit 180qm, mit Blick auf den See, 2000qm Grundstück, Grundriss, Zimmeraufteilung, Einrichtung. Je konkreter unsere Wünsche sind, desto wahrscheinlicher werden sie, weil wir uns aktiv damit auseinander setzen.

• Terminieren Sie Ihre Ziele: bis zum Zeitpunkt X habe ich Y erreicht.

• Ihre Ziele müssen positiv formuliert sein. Nicht: ich will nicht mehr so schnell fahren, Sondern: ich halte mich an die Geschwindigkeitsbegrenzung .

• Stellen Sie Ihr Ziel in die Gegenwart: Ich bin bis zum 31.12.2008 Abteilungsleiter.

• Zu guter Letzt: wählen Sie Ziele, die eine Herausforderung mit sich bringen und Ihre Motivation ansprechen und halten können. Für die Erfüllung unserer Ziele müssen wir etwas tun. Sonst hat es keinen Wert.

2. Ein Ziel aussuchen
Erstellen Sie eine Tabelle mit fünf Spalten und schreiben Sie die fünf markantesten Wünsche auf. Als ein Schlagwort, oder einen Satz mit maximal fünf Worten. Achtung: Erst weiter lesen, wenn erledigt.
Streichen Sie zwei. Ich weis: So an sein Innerstes gegangen zu sein und von den Herzwünschen etwas wegzunehmen grenzt an Kannibalismus. Aber vertrauen Sie mir, das Vereinfacht.
Gemacht? Gut. Streichen Sie nochmals zwei!
Was bleibt, ist das Ziel, dass den größten Stellenwert hat. Vielleicht fällt Ihnen auch auf, dass sich mit erreichen dieses Traumes auch ein Teil der Übrigen, wenn nicht gar Aller erfüllt.
Je mehr Ziele sie verfolgen, desto mehr Diffusion, Verwirrung entsteht. Einer Sache können Sie sich mit 100% aufmerksam widmen, zwei Aufgaben binden jeweils 50% Energie, bei fünf Träumen bleiben noch 20%, usw. Einem Ziel für eine zeitlang alles andere unterzuordnen, führt zu Erfolg.

3. Zielsetzung
Gut, das Ziel haben Sie jetzt. Fehlt noch die Umsetzung. Erstellen Sie einen Etappen- Aktion- Maßnahmen Plan, der Ihren Vorhaben Stringenz, einen roten Faden, Struktur gibt. Machen sie sich selbst verbindlich, indem Sie einen Vertrag mit sich eingehen.

Erstellen Sie eine Tabelle, über der Ihr Ziel steht, groß, auffällig, mit allen Markerfarben verschönert, und hängen Sie den Plan schließlich an einer markanten Stelle auf. Auf der X-Achse der Tabelle tragen sie Etappen- Aktion- Maßnahme in jeweils eine Spalte ein. In die Zeilen auf der Y-Achse vermerken Sie Ihre Zeittafel.

Beispiel: Als Anfänger 10km laufen

Der erwähnte Vertrag bringt natürlich Boni oder Sanktionen mit sich. Belohnen Sie sich für die Disziplin und Motivation mit einer positiven Verstärkung (C+), finden die negative Konsequenzen bei nicht erreichen Ihrer Etappenziele (C-). Bleiben Sie auch dabei realistisch und sein Sie nicht zu hart zu sich selbst. Die Konsequenzen können von einem Sauna-Besuch, über ein gutes Essen (pos.), bis zum Geschirr abwaschen oder ein Glas warme Mich trinken gehen..

Barcamps erfreuen sich immer größerer Beliebtheit und bieten Wochenend- Brainstorming unter Gleichgesinnten.

Anders als Workshops sind es offenen Konferenzen (Un-Konferenzen) und weniger stark organisiert, ohne spezielle Referenten oder Ablaufpläne. Gesponsert wird die Veranstaltung meistens von Firmen, die die Räume stellen, für Internetzugang sorgen und Verpflegung sichern. Nach einer kurzen Einführungsrunde, bei der sich jeder Teilnehmer mit drei Tags vorstellt, kann jeder, der eine Session (Vortrag/ Diskussion) sein Thema vorstellen, die Gruppe stimmt per Handzeichen darüber ab. Dabei geht es nicht um das Referieren vor anderen, sondern den Austausch und die Entwicklung von Inhalten, Perspektiven und Fragestellungen. Der Wissens- und Gedankenaustausch lebt also von dem, was jeder Einzelne mitbringt. Alle angenommenen Schwerpunkte werden auf einem Zeitplan festgehalten und dann auf die entsprechenden Räume verteilt. Eine Session sollte im Schnitt nicht länger als eine halbe Stunde dauern, kann nach Bedarf aber auch verlängert werden.

Obwohl mit Fragen rund ums Web 2.0 entstanden, haben sich verschiedenste Barcamps mit unterschiedlichen Themenschwerpunkten organisiert. Und das weltweit.

Wen jetzt der Enthusiasmus gepackt hat, findet in den Links weitere Informationen. Vielleicht treffen wir uns ja bei einem der nächsten..

Barcamps in Deutschland
Was ist ein Barcamp-Franz Patzig